Стратегически анализ е какво?

Средството за трансформиране на данните, получени в процеса на анализиране на околната среда в стратегията на организацията, е стратегически анализ. Неговите инструменти са количествени методи, формални модели и изследване на спецификата на тази организация. Обикновено стратегическият анализ има два етапа - сравнителен, когато се анализира пропастта между целите на организацията и реалните възможности и идентифицира стратегически алтернативи при анализиране на възможните варианти за развитие на тази организация. Следва последния етап от разработването на стратегията, като избира най-подходящия вариант и подготвя стратегически план.

Първият начин на анализ

Анализирането на пропастта е съвсем проста и това е ефективен метод за управление, когато се извършва първият етап на стратегически анализ. Целта му е да се определи разликата между желанията на организацията и нейните способности, и ако съществува такава пропаст, е необходимо да се търси най-ефективното попълване. Стратегическият анализ изисква определен алгоритъм в изследването на такава празнина.

Първо трябва да идентифицирате основния интерес на фирмата, който се изразява в стратегическото планиране. Увеличете например продажбите. Освен това се изясняват реалните възможности, провежда се стратегически анализ на околната среда и се предвижда бъдещото състояние на организацията, например, за период от пет години. Необходимо е да се определят конкретни показатели в стратегическия план, които да съответстват на основните интереси на фирмата. След това се установява разлика между идентифицираните показатели и тези, които диктуват реалното състояние на нещата. И най-накрая се разработват специални програми, които съдържат начини за запълване на тази празнина.

Вторият начин на анализ

Вторият начин да се анализира разликата е да се определи разликата между изключително скромни прогнози и най-високи очаквания. Ако, например, ръководството очаква до двадесет на сто реален ръст от оборота на инвестиране на капитала, както и изследванията показват, че реалната стойност - максимум петнадесет на сто, а след това необходимостта от подробно обсъждане на търсенето на средства и необходимите мерки, за да се запълни празнината от пет процента.

Можете да го запълнете по различни начини. Това може да бъде увеличение на производителността, за да се постигне желания двадесет процента или отхвърляне на амбицията и удовлетвореността от петнадесет. Последното определено е шега. Но във всеки случай стратегическият анализ на организацията със сигурност ще ни накара да намерим правилния начин да запълним съществуващата празнина между желаните и нашите собствени способности.

Класически модел

Един от най-ефективните модели на стратегическия анализ на организацията се появи в далечната 1926 г., когато динамиката на разходите вече беше проучена и се появи крива на опита. При този метод определянето на стратегията и постигането на предимство са свързани чрез минимални разходи. Как намаляват разходите, ако обемът на продукцията се увеличи? Това се дължи на редица специфични фактори. Беше извършен задълбочен вътрешен стратегически анализ на всеки от тях. На първо място, разходите бяха намалени поради разширяването на производството, при което почти винаги има нови технологии, които дават такова предимство. Успоредно с това, изборът на най-ефикасния начин за организиране на производството и обучението на персонала с трансфера на такъв опит. По този начин организацията постига икономии от мащаба.

Кривата на опита се прилага главно в областта на производството на материали. Съответно целта на стратегическия анализ е да се определи основната посока на стратегията на организацията. Обикновено това е улавянето на най-голям дял от пазара, тъй като само най-големият от конкурентите има възможност да постигне най-ниските разходи и следователно най-високата печалба. Но намаляването на разходите може да не е свързано единствено с увеличаването на производството. Много по-важно е да разполагате с високотехнологично оборудване, което е предназначено за абсолютно всяко производство в мащаб, включително доста малко. Днес например модулното оборудване или компютризацията навлиза буквално навсякъде и това не може да гарантира висока производителност. Основното е да имате възможности за маневриране, за бързо преструктуриране, за да разрешите най-различни и най-специфични задачи. Разбира се, този модел има някои недостатъци. Най-важният от тях е този, който предвижда отчитането само на един вътрешен проблем на организацията и стратегическият анализ на външната среда не се осъществява въобще (т.е. нуждите на купувачите се игнорират например).

Пазар и жизнен цикъл

Стратегическото планиране и стратегическият анализ не могат да се правят без да се анализира динамиката на пазара, за която е необходимо да се приложи всички известни модели, повтаряйки жизнения цикъл на всеки продукт по аналогия с жизнения цикъл на едно биологично същество. На пазара продуктът преминава и през основните етапи, всеки от които има собствено ниво на продажби и много характерни маркетингови характеристики. Например, се ражда нов продукт на бебето, който излиза наяве, т.е. на пазара, където за пръв път не очаква големи постижения от него, т.е. продажбите ще бъдат малки и производителите ще се съсредоточат единствено върху растежа.

Този етап може да бъде удължен, но ако бебето е здравословно и производството е с високо качество, то ще расте бързо и продажбите ще се увеличат. Вторият етап е етап на растеж, изискващ друга стратегия. Следва падеж: стратегията е съсредоточена върху стабилността, тъй като продажбите са стабилни. И накрая, старост. Пазарът е наситен с този продукт, има спад, продажбите намаляват и затова се разработва стратегия за намаляване. Целта на този модел е да определи правилната стратегия в бизнеса, като проследява начина на производство на пазара на етапи. Промените в тези жизнени цикли са огромни, всичко зависи от вида на продуктите. Но е невъзможно модерният стратегически анализ да бъде обвързан твърдо с модела на жизнения цикъл.

Продукти и пазари

През 1975 г. виден икономист Щайнер предложи нов модел, който е вид матрица с класификация на пазарите, както и продукти, които вече са вече съществуващи, нови, свързани със съществуващите и съвсем нови. Тази матрица може да покаже различни нива на риск и степента на вероятност за успешно производство и печалба, като се имат предвид различни комбинации от пазара и продуктите. Този модел все още се използва за извършване на анализ на стратегическото управление, за да се определи вероятността за успех на дейността в самото начало при избора на вида бизнес, без да се губи възможността да се види съотношението на инвестициите за различните единици. Всичко това означава, че можете да създадете несъмнено портфолио от ценни книжа на организацията.

Разработването на стратегически анализ се осъществява, когато се формират модели на портфолио, тъй като е възможно да се предвиди както настоящето, така и бъдещето на стартиращия бизнес, да се разгледа привлекателността на пазара и способността на новите продукти да се конкурират. Първият класически модел на портфолиото се появи от Бостънската консултативна група (BCG). С нейната помощ бяха определени основните позиции на новия бизнес. Има четири от тях:

1. Силно конкурентен бизнес, създаден за бързо развиващ се пазар. Идеалната позиция е "звездата".

2. Бизнесът също е силно конкурентен, но е създаден за пазари, които вече са зрели и наситени, дори предразположени към стагнация. Това е отличен източник на пари за организацията, която се нарича "cash cow", "money bag".

3. Бизнес без добри позиции в конкуренцията, но действащи в пазарна перспектива. Това все още не е добре дефинирано бъдеще с въпросителен знак.

4. Бизнес със слаби конкурентни позиции на пазара, който е в застой. Те са изпаднали в бизнес света.

Използване на модела на Бостън

БЦЖ модел се използва за определяне на свързани с приключването на бизнес позициите на всеки от своите бизнес единици в рамките на организацията и, разбира се, за стратегическите перспективи. С помощта на тази матрица за управление на организация създава портфолио, защото там са определени комбинации от всички капиталови инвестиции в различни индустрии и бизнес единици. Какво все още е добро за този модел: матрицата BKG предлага разнообразни стратегии. С увеличаване на пазарния дял и растежа на бизнеса, "въпросителен знак" лесно се превръща в "звезда", а след стратегията на "дойна крава", която е - запазване на пазарния дял, бизнес ще поддържа и доходите са важни за финансовите иновации и преодоляване на предизвикателствата пред всеки расте вид на бизнеса.

Третият вариант е т.нар. "Прибиране на реколтата", когато бизнеса получава краткосрочен дял от печалбата в максималната сума, дори и да намалява пазарния дял. Тази стратегия не е за силни фирми. Така старите "бъгове" и "въпросителни", които не станаха възклицания. Ако възможностите за инвестиране в труден бизнес са ниски и позициите не се подобрят, има стратегия за този случай. Бизнесът се ликвидира, а получените средства се използват в други отрасли.

Предимства и недостатъци

Предимствата на модела BCG, от една страна, е, че той може да се използва за анализиране на взаимоотношенията между всички бизнес единици, които са част от организацията, преследвайки дългосрочните цели. На второ място, този модел е в състояние да анализира различните етапи на развитието на бизнеса като цяло и на всяка бизнес единица. И най-важното предимство: моделът е лесен и достъпен за разбиране, но въпреки това предлага отличен подход към събирането на бизнес портфолиото (тоест ценните книжа на организацията).

Недостатъците са две точки. Първият е, че с помощта на този модел бизнес възможностите не винаги се оценяват точно, не се изчисляват всички възможности. Може да посъветва изтеглянето от пазара, когато не са приключили всички вътрешни и външни промени, а бизнес позицията все още може да се изравни и дори да се премине към успешна. Например, един фермер в седемдесетте едва ли направени краища отговарят, и след това отива на мода за биологични продукти и бизнесът му може да се превърне в "парична крава", но със закъснение, защото беше продаден, защото моделът BCG не предвиждаше тази възможност. Вторият недостатък е прекомерната концентрация върху паричните потоци (в брой), а всъщност организационни моменти почти винаги се подкрепя от инвестиции, по този начин е много по-ефективна. Целта на ултразвуковия растеж също не е толкова добра, защото не вижда възможността за прилагане на нови и по-ефективни методи на управление за подобряване на бизнеса.

Многофакторна матрица

Това е по-сложна версия на модела на портфолиото, разработен от McKinsey Дружество, известна международна консултантска фирма, оперираща дори в Русия. Тази матрица е поръчана от General Electric Corporation. До прост модел на портфолио, мултифакторната матрица има много предимства и не по-малко значителни недостатъци.

На първо място, това отчита най-много фактори, както външната, така и вътрешната среда на организацията. Но при прилагането на този модел е невъзможно напълно да се изолира анализа от грешните заключения. Вероятно затова няма конкретни поведенчески препоръки за дейността на този или този пазар. Възможна е и субективна или изкривена оценка на позицията на бизнеса на пазара.

Целта на стратегическия анализ

Основната цел е да се оценят най-големите въздействия върху текущото и бъдещото състояние на анализираната организация, също е важно да се определи конкретното въздействие върху стратегическия избор. Въз основа на определените цели на организацията се определят основните задачи, пред които е изправена организацията, което ще помогне да се представят показатели за стратегическо планиране (и независимо от естеството на тези показатели - финансови или не).

Това означава, че първата стъпка в стратегическия анализ ще бъде идентифицирането на следните компоненти: основната цел, основните задачи, очакванията и взаимоотношенията в организацията. На фона на целта и основните задачи е много по-лесно да се формулират стратегии и всички критерии, по които те трябва да бъдат оценени. В целта - цялата точка на съществуване на бизнеса и характера на организацията. Основните задачи са средносрочни и дългосрочни планове, за да може тази цел да бъде постигната.

Външно положение и вътрешно

Това е вторият компонент на стратегическия анализ - характеристиките на външната среда, в която организацията съществува и трябва да се проучат всички елементи на външната среда - икономическа, социална, технологична, политическа. Тъй като външната среда е непрекъснато мобилна и трябва да претърпи значителни промени, организациите ще трябва да решават най-важните стратегически проблеми, които възникват. Има микро- и макрообкръжение и те са взаимосвързани помежду си. Микро-околната среда е близката околна среда. Необходимо е да се анализира конкурентната структура на тази индустрия, където тази организация е работела, както и параметрите за развитие на тази индустрия. Macroenvironment предлага за анализ макроикономически, социални, правни, технологични, международни фактори, пряко влияещи върху тази организация.

Третият компонент на стратегическия анализ е вътрешната ситуация в организацията. Тук се определя качеството и пълнотата на ресурсите, които се управляват от организацията, отчитайки основните недостатъци и предимства на този бизнес. Вътрешният стратегически анализ разкрива цялостна картина на ограниченията и въздействията, които се припокриват със стратегическия избор, идентифицирайки силните и слабите страни на организацията, определяйки очакванията и възможностите за влияние върху планирането на дейностите.